Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực của Australia trong bối cảnh cách mạng công nghệ 4.0

2. Một số nội dung quản lý nguồn nhân lực trong cách mạng công nghiệp 4.0

Cách mạng 4.0 giúp nhà lãnh đạo, quản lý tiếp cận được nhiều thông tin, kiến thức đa chiều, góp phần nâng cao chất lượng công tác chỉ đạo, điều hành, điều phối công việc.

Tuy nhiên, trí tuệ nhân tạo sẽ không thể thay thế con người mà chỉ hỗ trợ nhân viên làm việc năng suất, hiệu quả hơn, đưa ra những quyết định đúng đắn hơn.

Đối với khu vực công, việc thu hút, giữ chân và quản trị nhân sự không chỉ phụ thuộc vào tiền lương mà còn phụ thuộc vào khả năng tạo động lực cho công chức cống hiến và phát triển chức nghiệp.

Nhà lãnh đạo, quản lý cần phát huy hết vai trò, thẩm quyền, trách nhiệm trong khuôn khổ pháp luật để duy trì và tạo ra “giá trị công” mới (2). Trong QLNNL, yếu tố “sáng tạo” được đặt lên hàng đầu, bao gồm một số nội dung cơ bản sau:

Về tuyển dụng

Thực hiện tuyển dụng liên tục, linh hoạt trong năm, không cố định 1-2 lần/năm như trước đây. Sau 3 tháng kể từ khi được tuyển dụng, công chức phải đề xuất được sáng kiến, giải pháp để thúc đẩy công việc hiệu quả.

3 tháng sau, cơ quan, đơn vị có thể lập kế hoạch cải tiến công tác để công chức đó thực hiện. Sau 6 tháng thử việc, cơ quan, đơn vị sẽ quyết định tuyển dụng chính thức hay không. Thông thường, trước khi được tuyển dụng, ứng viên đã trải qua quá trình tuyển chọn chặt chẽ theo các tiêu chí của khung năng lực hay bản mô tả công việc. Ứng viên biết trước họ sẽ trải qua các bước đánh giá như thế nào (quy trình thủ tục công khai trên mạng).

Việc tuyển dụng dựa trên cách đánh giá tổng thể phẩm chất và năng lực. Để đánh giá tổng thể, chỉ số thông minh (IQ) chưa đủ, Autralia sử dụng các công cụ đánh giá trí tuệ cảm xúc (EQ - Bài kiểm tra EQ thường chiếm khoảng 20% tổng điểm), đánh giá năng lực (qua hồ sơ năng lực, khung năng lực), bài kiểm tra tư duy nhận thức (cognitive test), và đặc biệt là xử lý tình huống quản lý, giải quyết vấn đề.

Đánh giá tổng thể giúp phát triển toàn diện, không chỉ phát triển năng lực chuyên môn mà còn nắm bắt được ý thức, thái độ đối với công việc: ý‎ chí, nguyện vọng, động lực phấn đấu của người công chức.

Bài kiểm tra, phỏng vấn hay xử lý tình huống phải gắn với ngành nghề, vai trò người đó dự kiến đảm nhiệm. Phải đánh giá năng lực hiện tại và tương lai để ứng viên có thể dự báo chiều hướng đảm nhiệm vị trí cao hơn ở ngay khâu tuyển dụng: Họ có làm được không (hiện tại); Họ có tiềm năng làm được không (tương lai) – sử dụng khung năng lực để đánh giá công khai, công bằng.

Do đó, phải nắm bắt nguyện vọng của ứng viên ngay từ ngày đầu để có hướng phát triển phù hợp. Đối với bài tập tình huống (thường chiếm 50% tổng điểm), ứng viên được chuẩn bị trong 1 tiếng, sau đó, trình bày trước Hội đồng về các phương án giải quyết vấn đề.

Ứng viên được đánh giá ở khả năng thuyết phục. Đặc biệt, khi tuyển dụng nhân viên, trong khung năng lực cũng có tiêu chí để đánh giá chiều hướng có thể phát triển thành lãnh đạo hay chuyên gia đầu ngành không.

Về đánh giá năng lực và cách thức giữ chân người tài

Ở Autralia, hồ sơ cá nhân với những trải nghiệm và thành công, những mục tiêu và khả năng phát triển của cá nhân được công khai trên mạng. Qua đó, ngay từ ngày đầu, những người được tuyển dụng đã xác định được tầm nhìn, vai trò, trách nhiệm đối với công việc; được đánh giá trên cơ sở kết quả công việc.

Đồng thời, điều này cũng đặt ra trách nhiệm của nhà lãnh đạo, quản lý là tạo môi trường học tập, phát triển cho nhân viên cũng như trách nhiệm tự đào tạo, bồi dưỡng của nhân viên.

Autralia xây dựng các khung năng lực chung cũng như các bản mô tả công việc hay bản mô tả vai trò nói riêng cho từng vị trí, làm cơ sở đối chiếu để đánh giá nhân viên.

Các tiêu chí đánh giá bao gồm các tiêu chí hiện tại và tương lai, được áp dụng chung, trên cơ sở đó mỗi ngành, mỗi lĩnh vực, mỗi tổ chức cụ thể hóa thành các tiêu chí riêng.

Dựa trên yêu cầu nhiệm vụ của từng vị trí, căn cứ vào khung năng lực, lãnh đạo sẽ đánh giá năng lực của từng cá nhân đảm trách vị trí đó. Đặc biệt, việc đánh giá còn được thực hiện trên các ứng dụng (app) cài đặt trên điện thoại thông minh (smart phone); do đó, nhân viên có thể bày tỏ nguyện vọng, đề xuất, kiến nghị mọi lúc, mọi nơi và người lãnh đạo có thể kịp thời nắm bắt tâm tư, nguyện vọng, trao đổi, tháo gỡ khó khăn và đánh giá nhân viên tại ngay thời điểm thực hiện nhiệm vụ.

Để nâng cao chất lượng đội ngũ và hiệu quả chi phí, trong vòng 3 năm (2014 - 2017), Autralia đang cố gắng cắt giảm 12.000 người trong khu vực công đối với cả đối tượng là nhân viên và lãnh đạo.

Mục tiêu quan tâm hàng đầu là kiện toàn đội ngũ lãnh đạo, quản lý và thu hút, giữ chân người tài trong bộ máy nhà nước, trong đó có các chuyên gia IT. Một trong những biện pháp chủ yếu là tăng cường tiếp cận và chia sẻ thông tin trên hệ thống mạng (các khung năng lực, quy trình các bước tuyển dụng, đánh giá, các chỉ dẫn đối với công chức mới, bộ quy tắc ứng xử được đưa lên các trang web; bản tóm lược phát cho công chức); phát huy tối đa hiệu quả của việc tương tác giữa cấp trên và cấp dưới, tăng khả năng nắm bắt nhu cầu, nguyện vọng, trao đổi về kế hoạch phát triển cá nhân của công chức, đặc biệt những người tài, những người trẻ có năng lực.

Những người làm việc trong khu vực công có quyền đàm phán mức lương, đây cũng là biện pháp giữ người tài trong khu vực công. Thực tế, tiền lương các công chức quản lý nhà nước ở Autralia khá cao, tùy theo từng vị trí chức danh.

Đồng thời với chế độ tiền lương, lãnh đạo tiến hành đối thoại, tìm hiểu điều gì mà từng công chức coi trọng, sau đó đưa ra những lợi ích, ưu đãi khác với họ như : tạo điều kiện để họ làm việc linh hoạt (làm việc ở cơ quan 3 ngày, ở nhà 2 ngày), tăng số ngày nghỉ (liên quan đến việc giảm số tiền thuế phải nộp), học lên cao (Nhà nước trả tiền), cho nghỉ một số ngày để đi học, cho nghỉ một số giờ để làm bài tập, tạo điều kiện cân bằng cuộc sống – công tác (thể thao, nghỉ dưỡng), trang bị phương tiện (máy tính, điện thoại), luân chuyển để học được nhiều kỹ năng, tham gia vào những dự án hợp tác với khu vực tư…

Về đào tạo, bồi dưỡng và quy hoạch nhân sự kế cận

Trong một tổ chức, vấn đề liên quan đến đào tạo và phát triển phải phù hợp với sự phát triển của tổ chức, đồng thời quá trình ĐTBD công chức phải được lồng ghép trong quá trình phát triển NNL của tổ chức đó.

Tạo môi trường học tập suốt đời trong tổ chức đặt ra yêu cầu đối với mỗi cá nhân phải tự học để đáp ứng nhu cầu trong hiện tại và tương lai. Autralia tiến hành quá trình “săn đầu người” từ rất sớm, áp dụng ngay cả đối với học sinh cấp 3.

Các nhà tuyển dụng đến các nhà trường để tìm kiếm tài năng, đầu tư, tuyển chọn, hướng nghiệp, đặt hàng đào tạo để người được tuyển dụng có thể làm việc ngay sau khi ra trường, có được các kỹ năng mà tổ chức mong muốn.

Ở Autralia , mô hình 70-20-10 được áp dụng rất hiệu quả: (70%) vừa học vừa làm, tự bồi dưỡng dựa trên công việc hàng ngày (là chủ yếu); (20%) học nhóm, chia sẻ kinh nghiệm cá nhân trong quá trình làm việc nhóm; (10%) thông qua các khóa ĐTBD chính quy.

Autralia thực hiện việc quy hoạch, chuẩn bị nhóm công chức có năng lực để đảm bảo bất kỳ ai trong nhóm dự bị cũng phải đủ năng lực kế cận. Tùy quy mô tổ chức, loại hình tổ chức và tình hình cụ thể để tiến hành tuyển trong nội bộ, từ dưới lên hay từ nguồn bên ngoài.

Lãnh đạo hay chuyên gia (chuyên viên) cũng đều có lực lượng kế cận. Xây dựng đội ngũ kế cận phải áp dụng nguyên tắc thực tài nhằm tạo cơ hội công bằng cho mọi người để được quy hoạch vào đội ngũ kế cận; quan tâm đến các yếu tố: quy mô, chuyên ngành, đa dạng, công bằng.

Trước hết, phải có mô hình lập kế hoạch lực lượng lao động: cần tuyển đối tượng nào, tiêu chí về năng lực; xác định những vị trí chủ chốt không thể thiếu trong bộ máy; đánh giá rủi ro (ai sắp đến tuổi nghỉ hưu, ai có thể chuyển công tác); xác định đội ngũ những người có thể thay thế thông qua quy trình lựa chọn cạnh tranh, có chương trình ĐTBD, phát triển lãnh đạo và phát triển chuyên môn.

Rà soát, bổ sung, đưa ra ngoài quy hoạch những người không còn đủ điều kiện, tiêu chuẩn (có đánh giá hàng năm, trên cơ sở mức độ, hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ).

Về phòng chống tham nhũng và nâng cao đạo đức công vụ

Tại Autralia, tham nhũng là hành vi bị quản lý và xử lý chặt chẽ, nghiêm khắc nhất. Liên bang có Luật về phòng, chống tham nhũng và tất cả các bang và lãnh thổ đều có luật chống tham nhũng, các luật này áp dụng cho cả các cá nhân và pháp nhân.

Ngay từ ngày đầu, Autralia đã giáo dục người mới tuyển hay mới bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo quản lý về các quy định phòng chống tham nhũng, về bộ quy tắc ứng xử (đây được coi là quy chế, chưa phải quy định luật); đặc biệt là về những "khoảng xám", không rõ ràng về phạm trù đạo đức, về ranh giới những gì được hay không được làm. Nhiều nhà trường đưa nội dung này vào môn đạo đức.

Đặc biệt, hiện nay khi áp dụng tinh thần doanh nghiệp vào khu vực công, cần có những quy định hay cách hiểu chung về những hành vi, xử sự được phép hay không được phép, nên hay không nên làm.

Ở Autralia, đã có những tranh luận về việc nên ban hành Bộ quy tắc ứng xử chung hay Bộ quy tắc điều chỉnh chi tiết cho từng hành vi. Bộ quy tắc giữa các Bang là khác nhau, hiện đa phần theo hướng quy định khung và từng cơ quan, đơn vị cụ thể hóa cho phù hợp với chức năng, nhiệm vụ và đặc điểm tình hình.

          Chính phủ Autralia đang thực hiện nghiêm và quyết liệt các giải pháp để đảm bảo sự minh bạch, công khai, chống tham nhũng, tiêu cực:

          (1) Xây dựng thể chế, các quy định, quy chế chặt chẽ trong đó xác định rõ các hành vi được phép/không được phép, cùng với các chế tài để phòng, chống tham nhũng; đồng thời xử lý nghiêm các hành vi tham nhũng.

          (2) Tăng cường ĐTBD, hướng dẫn cho công chức những việc phải làm, không được làm, đặc biệt là công chức lãnh đạo quản lý, những ngành, lĩnh vực, vị trí công tác dễ có hành vi tham nhũng.

           (3) Xây dựng cơ chế, trách nhiệm giải trình về các quyết định của mình trong thực thi nhiệm vụ. Công chức phải luôn biết chia sẻ, có trách nhiệm với cộng đồng, tạo môi trường để khuyến khích công chức báo cáo các hành vi tham nhũng trong tổ chức.

           (4) Các cơ quan (Ủy ban) chống tham nhũng ở Autralia là những tổ chức độc lập và không có “vùng cấm” (04 cơ quan chống tham nhũng cấp Liên bang, các Bang cũng có các tổ chức tương tự). Đây là những cơ quan mang tính điều tra, thanh tra, đưa ra các quy định, quy chế rất chi tiết theo các ngành, lĩnh vực để phòng, chống tham nhũng. Trang web của các cơ quan này đều có các báo cáo kết quả phòng, chống tham nhũng hằng năm, có đường link để mọi người tố cáo các hành vi tham nhũng, những vụ việc xảy ra. Các cơ quan này thực hiện nhiều cuộc tiếp thu ý kiến và tham vấn công chúng trước khi chuyển kết quả và khuyến nghị đến các cơ quan có thẩm quyền.

3. Bài học kinh nghiệm và vấn đề đặt ra đối với Việt Nam

Thứ nhất, sẵn sàng đáp ứng sự thay đổi cả về môi trường và văn hóa

Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin, số hóa, cắt giảm giấy tờ, thay đổi cách thức tổ chức công việc, quy trình làm việc cũng ảnh hưởng đến cung – cầu trong lĩnh vực QLNNL.

Nhiều công chức đến từ nhiều vùng miền, từ các nơi trên thế giới, từ nhiều nền văn hóa, tiếng Anh không phải là ngôn ngữ duy nhất, lực lượng già hóa …. Yêu cầu về kỹ năng mềm ngày càng cao trong điều kiện mới.

Trước kia, quan tâm nhiều đến IQ, nay EQ cũng được đưa vào trong các chương trình của nhà trường. Khu vực công cũng do đó cần có những bước thay đổi trong việc định hướng phát triển năng lực, nhiều chương trình đến các vùng miền khác nhau để hướng nghiệp cho học sinh chuẩn bị sẵn sàng làm việc được ngay sau khi tuyển dụng.

Mỗi tổ chức có chiến lược phát triển riêng phù hợp với chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền; phải xây dựng kế hoạch hành động cụ thể hằng năm dựa trên chủ trương, chính sách của Chính phủ.

Việc xây dựng phương hướng phát triển của tổ chức phải dựa trên tư duy như của doanh nghiệp, đồng thời, chú trọng khảo sát, lấy ý kiến của công chức trong tổ chức và tham vấn ý kiến người dân.

Bên cạnh việc quan tâm đến nhưng thay đổi về NNL mới như Công nghệ, số hóa, … cần nghiên cứu đặc điểm từng giai đoạn trong vòng đời (chu trình công tác) của các thế hệ công chức với dữ liệu khảo sát, phân tích cụ thể; như bắt đầu từ khoảng 18-23 tuổi, kết thúc vào khoảng 60 tuổi.

Nhà quản lý nhân sự cần quan tâm đáp ứng nhu cầu con người của từng nhóm đối tượng nhân viên trong độ tuổi lao động, vào đúng thời điểm, để họ làm việc hiệu quả hơn.

Kế hoạch hóa NNL cần đáp ứng các nhu cầu khác nhau, thay đổi theo từng nhóm độ tuổi : 18-25 (chưa lập gia đình), 25-45 (đã lập gia đình hay đã có con) ; 50-70 (cần đào tạo lại).

Để đáp ứng yêu cầu công nghệ trong cách mạng 4.0, có thể hình thành một cơ quan chuyên trách hỗ trợ các cơ quan đơn vị khác áp dụng cách mạng số vào công tác của mình (Digital Transformation Agency) thông qua tổ chức các tọa đàm để tư vấn, hỗ trợ, tập huấn.

Việc nâng cao năng lực công nghệ giúp công chức thành thạo và hình thành thói quen tra cứu tư liệu hướng dẫn, các quy định, quy trình thủ tục qua các đường link trên mạng.

Những người làm công tác tổ chức cán bộ cần được trang bị kiến thức sâu rộng về cách mạng số để có thể cạnh tranh với khu vực tư trong quản lý và phát triển nhân lực.

Thứ hai, áp dụng một số biện pháp giữ chân người tài năng cho nền công vụ

Trước hết, tổ chức phải phát triển nguồn tại chỗ, sau đó, thu hút nguồn bên ngoài, đặc biệt là những vị trí liên quan đến kỹ năng lãnh đạo hay chuyên môn sâu về CNTT.

Sau đó, xây dựng lòng trung thành với tổ chức, tạo cơ chế nuôi dưỡng, trọng dụng, giữ chân tài năng. Cần khai thác yếu tố tâm lý, môi trường làm việc, tạo những lợi ích, cơ chế đối với những người có tài năng để họ làm chủ được công việc, phát triển khả năng sáng tạo, đổi mới và phát triển lãnh đạo quản lý và lãnh đạo chuyên môn.

Có thể phát hiện tài năng thông qua: Xem họ có động lực làm việc cho tổ chức không ? Xem giá trị của họ có trùng với tổ chức không ? Tiềm năng phát triển lên vị trí cao hơn không ?.... Tinh giản biên chế, vẫn cần xác định vị trí nào, người nào cần giữ lại.

Đối với những người này, cần tạo môi trường để họ thấy tổ chức đó là của họ ; tránh tạo ra những thông tin sai lệch do những kênh truyền đạt không chuẩn ; tránh tinh giản không đúng đối tượng hay thiếu nhân văn ; tránh sử dụng không đúng năng lực (người tài tự ra đi, tự tinh giản) ; cắt giảm quá mức, gánh nặng đè lên những người còn lại, nếu quá tải, họ rời khu vực công, đặc biệt là người trẻ.

 Nhà lãnh đạo phải có chiến lược giữ chân tài năng ; xác định được những vị trí quan trọng trong tổ chức, xác định ai là người đảm đương được – có khả năng xác định những người không thể thiếu trong bộ máy tổ chức.

Muốn giữ người tài, tiền lương chưa phải là tất cả mà cần có vai trò lãnh đạo, đặc biệt là lãnh đạo có EQ cao để thấu hiểu nhân viên, có kỹ năng giao tiếp tốt, biết truyền đạt chuẩn xác, thông suốt, phải công khai minh bạch các chính sách và có khả năng dự báo, lên kế hoạch xử lý rủi ro khi tinh giản biên chế.

Phải thường xuyên đối thoại và nắm bắt, hiểu được vấn đề dưới góc nhìn của nhân viên. Khi đối thoại, cần cho nhân viên rõ những lợi ích khi ở lại với tổ chức, con đường chức nghiệp của họ trong tương lai.

Thứ ba, chú trọng tới việc hình thành và phát huy sức mạnh của các giá trị công

Giá trị công là cơ sở lý giải cho khía cạnh đạo lý trong cung cấp dịch vụ công. Giá trị công là triết lý về những gì mà công dân trông đợi từ nhà quản lý công, về trách nhiệm đạo lý khi họ đảm nhận chức trách công vụ cũng như những gì cấu thành nên đức tính trong điều hành công tác của họ.

Nhà quản lý có thể sáng tạo ra giá trị theo cách thức của nhà doanh nhân, nhưng đồng thời vẫn duy trì những nét đặc trưng của tổ chức công, coi trọng tính hiệu quả trong thực hiện những vấn đề mà công chúng quan tâm nhất.

Có thể nghiên cứu, kết hợp những ưu điểm về tính an toàn, ổn định nghề nghiệp (của hệ thống chức nghiệp) với chế độ lương thưởng, đãi ngộ phù hợp với thị trường, quan tâm bổ sung một số lợi ích, tạo sự gắn bó của công chức, tăng cường tính năng động, đổi mới, tạo động lực phát triển cá nhân của mô hình QLNNL mới để tăng hiệu quả công việc.

Chú trọng ĐTBD để thay đổi tư duy QLNNL, khuyến khích sáng tạo, đổi mới, tiết kiệm chi phí, tăng hiệu quả làm việc, quan tâm đến những vấn đề của giới trẻ nói chung và những thách thức của phát triển công nghệ để có ứng xử phù hợp với thế hệ công chức mới. Các mô hình hay cách thức QLNNL nào cũng cần công khai, minh bạch, phù hợp, ban hành rõ ràng, dễ tiếp cận và đề cao quá trình tương tác hai chiều.

Nhà quản lý không chỉ thực hiện công việc được giao theo lối mòn định sẵn mà phải suy nghĩ để sáng tạo ra những giá trị công cho cộng đồng, xã hội. Họ có thể vận dụng tư duy, cách thức quản lý của khu vực tư, doanh nghiệp để đưa ra các phương án hiệu quả để duy trì giá trị công đang có hay tạo ra giá trị công mới.

Qua đó, vừa phát huy được hiệu quả quản lý, đồng thời giữ gìn và xây dựng được hình ảnh tốt đẹp, nâng cao uy tín của cơ quan, chính quyền trong mối quan hệ với xã hội, doanh nghiệp.

Quá trình này có thể tạo ra hiệu ứng tốt về lòng tin với bộ máy nhà nước, với công cuộc CCHC, đấu tranh phòng, chống tham nhũng, góp phần xây dựng thành công Chính phủ hành động, liêm chính, kiến tạo phát triển.